Tutto è brutto all'inizio

Immagina di dover approvare un'idea prima di sapere cosa diventerà. Non la versione finale, quella non esiste ancora. La versione iniziale, quella che balbetta, si contraddice, non sa ancora di essere buona.

Anche qui, faccio leva su post altrui per prendere ispirazione per le mie elucubrazioni. In questo caso ringrazio Tommaso Guadagni, che mi ha fatto scoprire questo interessantissimo video su YouTube, con un’intervista a Ed Catmull, co-fondatore di Pixar Animation Studios, intitolato Lessons from Pixar on Creativity, Leadership & Why Story Is King

Parto dalla solita domanda, in un tempo fatto di immediatezza e tutto e subito, quanto siamo disposti ad aspettare?

Ed Catmull ha trascorso trent'anni a rispondere a questa domanda in modo ossessivo. E la sua risposta è scomoda. Quasi nessuna organizzazione, incluse quelle che si dichiarano creative, è costruita per tollerare la bruttezza necessaria delle cose che potrebbero diventare straordinarie.

Catmull è un uomo che viene dalla fisica e dall'ingegneria informatica. Non dalla sceneggiatura, non dalle arti visive. E questa formazione ha prodotto in lui qualcosa di insolito, che anche io a volte fatico a riconoscere, ovvero un'allergia alle soluzioni romantiche. Quando gli si chiede come la Pixar abbia generato così tante opere memorabili in modo così consistente, non parla di talento, non parla di visione. Parla di strutture. Di ambienti. Di sistemi che trasformano le cose mediocri in cose buone.

La distinzione non è sottile. Affatto. Esistono fondamentalmente due modi di concepire la qualità in qualsiasi processo creativo.

Il primo è il modello della selezione, dove la cosa buona esiste da qualche parte, il tuo compito è trovarla, riconoscerla, e cercare di non rovinarla. È il modello del pitch, del brief, del greenlight. Si presuppone che la qualità sia individuabile in anticipo, e che il processo produttivo sia essenzialmente esecutivo, realizza quello che è già stato approvato come valido.

Il secondo è il modello della trasformazione, dove la qualità non esiste all'inizio. Emerge attraverso il processo, lungo. Non si tratta di trovare la cosa buona, ma di costruire il sistema che converte le cose brutte in cose buone.

Pixar ha operato interamente secondo il secondo modello. Catmull afferma, senza mezze misure, che ogni film dello studio è stato un disastro nella sua prima versione. Wall-E, Up, Ratatouille. Tutti brutti. Non brutti per errore o per mancanza di talento, ma brutti per una ragione strutturale, la comprensione profonda di un'opera emerge solo attraverso il tentativo di realizzarla. Non puoi sapere cosa deve essere un film finché non hai cercato di farlo e hai visto dove si rompe.

Questo è il punto che la maggior parte delle discussioni sulla creatività sorpassa. Non si tratta di tolleranza al fallimento. Quella è ancora una logica di selezione accelerata. Fallisci presto per trovare prima la cosa giusta. Il modello di Catmull è diverso: la cosa giusta non esiste ancora. Deve essere costruita. E ogni iterazione brutta è informazione, non sconfitta.

Allora la domanda diventa un'altra. Se accetti che la bruttezza iniziale è strutturale e non diagnostica, come fai a distinguere un progetto che sta attraversando la bruttezza necessaria da uno che è semplicemente sbagliato?

Catmull non risponde con un criterio razionale. Risponde con due segnali affettivi. Il primo è l'energia del creatore, non la qualità dell'idea, ma il desiderio di farla. Il secondo è la fiducia collettiva del team nel processo, non nella direzione attuale, ma nella possibilità che qualcosa di buono possa ancora emergere. Quando quella fiducia collassa, il progetto si ferma. Non perché l'idea fosse sbagliata, ma perché il sistema di trasformazione si è rotto.

Questo ha implicazioni che vanno molto oltre i film d'animazione.

Pensa ai sistemi con cui valutiamo le idee comunicative oggi. I pitch devono essere brillanti. I brief devono essere chiari. Le proposte devono essere convincenti prima di essere sviluppate. I contenuti devono generare engagement fin dal primo momento. Tutto questo è selezione. E la selezione, per definizione, non può produrre qualcosa che non esisteva già in forma riconoscibile.

Nei progetti di comunicazione esiste una pressione che altrove non ha la stessa forma, tutto deve essere già narrativamente coerente prima di essere fatto. La campagna deve avere il suo fil rouge. Il piano editoriale deve avere la sua logica. Il tono deve essere già definito. Perché la comunicazione, a differenza di un prodotto o di un processo operativo, non può mostrare un prototipo funzionante, mostra solo intenzioni, e le intenzioni devono essere perfettamente leggibili.

Questo crea una distorsione precisa. I progetti di comunicazione più ambiziosi vengono annacquati non sempre nel momento dell'esecuzione (anche!), ma nel momento della presentazione. Non perché qualcuno abbia deciso che l'idea era sbagliata, ma perché nella sua forma grezza non riusciva a sembrare già abbastanza buona da essere approvata. La selezione avviene prima che il processo di trasformazione abbia avuto modo di iniziare.

La risposta più onesta a questo problema non è "bisognerebbe fare come Pixar". È che il modello che produce le cose migliori richiede condizioni che la maggior parte dei contesti non può garantire. Il rischio economico di un processo aperto è reale. Uno studio cinematografico, in parte e ad alcune condizioni, può permettersi, ripeto a volte, che un film costi il doppio del previsto e prenda strade tortuose perché ha altri titoli in sviluppo. Un cliente che commissiona una campagna non ha quella possibilità, ha un budget, una deadline, un obiettivo misurabile. E il rischio non è distribuibile.

Questo non è un problema di coraggio o di lungimiranza. È una questione strutturale. Chi non può accollarsi il rischio di un processo aperto — che sono la maggioranza — produce cose che passano l'approvazione ma raramente sorprendono. Il mercato della comunicazione è calibrato sulla riduzione del rischio, non sulla massimizzazione della qualità. E questa calibrazione produce un divario crescente tra chi ha le condizioni per sostenere processi trasformativi e chi insegue quegli stessi risultati con un decimo del tempo e del budget. Non è un divario di talento. È un divario di condizioni.

Ma c'è una domanda che tutto questo ragionamento tende a schivare. Ed è la più scomoda.

Catmull dice che all'inizio tutto è brutto. Ma non dice che tutto il brutto diventa buono. Dice che le cose buone passano sempre per il brutto, che è molto diverso. La bruttezza iniziale è condizione necessaria, non sufficiente. E il problema è che dall'interno di quel processo, quando sei dentro la bruttezza, non sai ancora di che tipo si tratta.

Ratatouille è un'idea che suona male per un anno. UN TOPO IN CUCINA?? Ma quante idee suonano male per un anno e rimangono semplicemente idee sbagliate? La differenza, retrospettivamente, è evidente. In prospettiva, non lo è affatto. E il creatore che difende la propria idea incompresa potrebbe star difendendo il futuro Ratatouille, oppure potrebbe star confondendo oscurità con profondità, resistenza con visione.

Catmull ha una risposta parziale — l'energia del creatore, la fiducia del team. Ma è onestamente insufficiente, e lui stesso lo sa: a volte i registi vengono sostituiti, il che significa che anche l'energia può ingannare. Significa che il sistema deve giudicare, e il giudizio può sbagliare in entrambe le direzioni. Può uccidere un Ratatouille al primo pitch. Ma può anche sostenere per anni qualcosa che non diventerà mai nulla.

Quindi la critica al sistema di selezione prematura rimane valida. Ma si complica. Il sistema seleziona male — sì. Seleziona contro tutto ciò che non è ancora leggibile, buono o no. E il creatore che accusa il sistema di non saper aspettare dovrebbe chiedersi, onestamente, se sa riconoscere la propria bruttezza produttiva da quella sterile.

Perché quella distinzione non la fa il sistema. La fa, o non la fa, chi ha l'idea in mano. Ma quanti sono in grado ed hanno la possibilità di distinguere la bruttezza produttiva da quella sterile